Eu era jovem, ainda iniciando minha carreira de gestor, quando vivi um momento do qual jamais me esquecerei: durante uma reunião organizada para que decisões críticas fossem tomadas, o meu chefe, a pessoa que deveria liderar tudo, se levantou e saiu da sala dizendo:
“Não concordo com esta visão. Estou fora. Vocês que discutam isso com o fornecedor e se virem”.
E de fato se foi. Deixou a reunião e nunca mais se envolveu com o tema, largando nas mãos de seu jovem time a tarefa de administrar uma situação nada trivial.
Aquela decepção contribuiu para minha formação de gestor ao me ensinar o que não se deve fazer. A perplexidade que meu gerente me causou, oriunda do que na ocasião eu avaliei ser um lapso passageiro misturando fraqueza com negligência, me fez prometer naquela noite que minhas equipes jamais passariam por experiência semelhante.
A despeito deste momento surreal, costumo dizer que dei muita sorte pois tive chefes extraordinários e com os quais muito aprendi simplesmente ao observar o que faziam. Muitos deles se tornaram meus mentores e me ajudaram a me tornar o líder que sou hoje.
Estes mentores, que implantaram com suas equipes diversas mudanças de porte, tinham características comuns que eu costumo encorajar os membros de minha equipe a incorporar.
Empatia e Compaixão
Bons líderes entendem a importância do aspecto humano na dinâmica corporativa. Eles sabem que pessoas não são máquinas, que variam de comportamento e estão sujeitas a interferências de todas as naturezas. Eu costumo dizer aos meus times que “todos nós temos o direito de viver um dia ruim de vez em quando”. De estar preocupados com um familiar doente, triste por um desentendimento afetivo ou qualquer outro aspecto que nos tire de nosso comportamento típico. E que quando isso acontece, não apenas eu, como líder, mas todos na equipe, devemos respeitar.
Respeitar estas situações não significa ser condescendente, complacente ou aceitar qualquer tipo de comportamento. Significa apenas entender a natureza humana.
Bons líderes sabem que não existe um funcionário igual a outro e que conhecer bem cada um é um sinal de respeito. Se o chefe consegue juntar este entendimento ao exercício da empatia, o efeito na equipe é mágico: ela se sente amparada. E um funcionário amparado trabalha mais intensamente, por mais horas e é mais feliz.
Líderes que se importam e compreendem os sentimentos e preocupações dos membros de sua equipe estão melhor preparados para fornecer um suporte significativo. E para os mais jovens, o que eles mais buscam em determinados momentos de mudança não é nada mais do que um pouco de apoio.
Me recordo de um outro gerente meu que frequentemente passava na sala do projeto ao final do dia. Chegava relaxado, bem humorado, e conversava com todos, de mesa em mesa:
“Oi, tudo bem? Sua filha melhorou? A febre passou?”
E desta conversa informal passávamos a aspectos do trabalho:
“E a nova interface? Mostrou pro diretor financeiro? Ele gostou? Não? Ok, vou falar com ele amanhã e te ajudo, deixa comigo. Vou entender melhor e te falo”, dizia enquanto tomava notas em um bloquinho.
É impressionante o efeito que a simples presença empática de um líder causa à motivação e confiança de uma equipe. Bastam 30 minutos num fim de tarde para que o sentimento geral se torne positivo.
Reconhecimento e Feedback
Celebrar os esforços dos membros da equipe e fornecer feedback construtivo são essenciais para sua motivação e melhoria.
O reconhecimento é uma necessidade humana básica. Ainda crianças, precisamos do reconhecimento dos pais. Na escola, é fundamental o reconhecimento dos professores. E no trabalho, é imperativo contar com o reconhecimento dos chefes e líderes.
A necessidade de reconhecimento não é questão de orgulho, fraqueza, egoísmo ou sinal de imaturidade, mas um dos pilares fundamentais da autoestima. Com ela amadurecemos e avançamos emocional, pessoal e profissionalmente.
Reconhecer os membros da equipe não requer muito tempo. Bastam trinta segundos ao final de uma reunião semanal para que se diga:
“Estou muito orgulhoso do trabalho e da dedicação do time. Sei que temos desafios, e que a jornada adiante pode ser difícil, mas estou feliz por enfrentar este projeto com vocês”.
Estes momentos, que numa primeira análise parecem simples, geram o que chamamos de espírito de equipe. Mas, atenção, jamais minta ou “doure a pílula”. É preciso ser verdadeiro e honesto. Se você inundar a equipe com elogios falsos o efeito será o inverso.
Naturalmente nada impede que um líder reconheça o time de forma mais impactante. Um dos reconhecimentos mais bacanas que vivenciei foi quando enviamos para todo o time um envelope para que fosse aberto junto com seus companheiros e companheiras. Nele os casais encontraram uma mensagem que dizia o seguinte:
“Sabemos que nosso projeto tem exigido muito de nosso time, com longas jornadas de trabalho. Sabemos ainda que isso impacta não apenas nossos funcionários, mas também suas famílias. Queríamos agradecer o seu suporte enquanto levamos adiante esta iniciativa tão fundamental para nosso futuro. Como forma de agradecimento enviamos a vocês este gift card para que desfrutem um jantar, com tudo pago por nós, no restaurante de sua escolha. Com nossa eterna gratidão. Cordialmente, Equipe do Projeto X”.
Nossa intenção era que todos pudessem experimentar um jantar cinco estrelas no restaurante que desejassem. Era fundamental que os funcionários passassem um tempo com seus companheiros ou companheiras e relaxassem um pouco.
A receptividade foi extraordinária. Recebemos notas dos casais agradecidos dizendo que nunca tinham visto nada igual.
Confiança e Honestidade
A confiança é a base de uma liderança sólida. Líderes que são honestos e que agem com integridade inspiram lealdade em suas equipes e encorajam o mesmo comportamento por parte dos demais.
Neste sentido, é importante exercer a honestidade não apenas com o time de mudança, mas com toda a organização, dos funcionários mais juniores aos mais experientes, incluindo entidades externas, como fornecedores.
Um líder íntegro tem o direito de esperar que os demais se comportem da mesma maneira. Por outro lado, um líder que ilude e tapea funcionários gradualmente perde o respeito de sua própria equipe.
Delegação
Apoiar os membros da equipe durante um processo de mudança envolve dar-lhes autonomia, incentivar suas ideias e preparar-lhes para oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Confiar aos membros da equipe responsabilidades e delegar tarefas de acordo com suas habilidades promove um senso de propriedade e motivação para o qual não existe substituto.
Neste processo, o líder deve estar preparado para lidar com diversos tipos de comportamento. Dos que querem abraçar oportunidades imediatamente, com muita energia, talvez até mesmo sem estar 100% preparados, aos que relutam em fazer o mesmo.
Resolução de Conflitos
Líderes eficazes são habilidosos para lidar com conflitos e garantir um ambiente harmonioso.
Uma das razões frequentes para conflitos é a discordância sobre prioridades e a luta por recursos. Num grande projeto isso pode ir desde o orçamento para contratação de treinamento até a alocação de salas e recursos físicos. Num projeto com metas agressivas, onde a pressão por resultados é palpável, às vezes basta um pequeno problema para criar um conflito de grandes proporções.
Em situações como esta a equipe sempre volta seu olhar para o líder. O que os membros do time esperam é que ele os escute cuidadosamente e seja claro sobre os próximos passos e sobre a forma como decisões serão tomadas. Que seja honesto, direto e receptivo. Que não favoreça panelinhas e seja justo em suas palavras e atitudes.
Equipes aceitam bem decisões que vão contra o que desejam, contanto que entendam os motivos que levaram o líder a decidir daquela forma e o racional utilizado. Para cada tipo de situação de conflito caberá ao líder decidir que atitudes tomar para minimizar os impactos. Um líder efetivo sabe escolher a abordagem correta, usando a experiência e vivência adquiridas na carreira.
A resolução de conflitos é uma grande oportunidade para que o líder demonstre o seu valor para a equipe e com isso adquira seu respeito e admiração. Um estudo conduzido em 2011 mostrou que líderes que se saem bem em situações de conflito conseguem fazer disso uma plataforma de coaching, influência e para o estabelecimento da identidade de grupo (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011, Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict Management Approach). Este trabalho mostra que conflitos servem como uma oportunidade para se criar espírito de time, unificar todos ao redor de uma visão comum e alinhar o grupo em busca de um objetivo maior.
Visão e Inspiração
Vicente Gonçalves e Carla Campos deixam claro em seu livro, HCMBOK®, O Fator Humano na Liderança de Projetos, que estabelecer um propósito para mudanças é fundamental para que as pessoas possam aceitá-la e lutem para que aconteça. Nós, humanos, precisamos deste reforço e de entender o porquê de certas iniciativas.
O propósito traz clareza e dá significado a tudo o que acontece no projeto. O propósito cria sentido e impulsiona todos a fazer o que é necessário para se alcançar as metas.
Quando compreendemos o sentido do projeto passamos a amar o que fazemos e o resultado é um trabalho de melhor qualidade. O estudo Purpose at Work Global Report, de 2016 concluiu que 73% das pessoas que trabalham com um propósito claro são mais felizes em seus empregos.
Mas os propósitos são subjetivos, já que derivam do autoconhecimento. Eles dependem da cultura local, e sua compreensão varia de geração para geração e de uma pessoa para outra. Neste complexo e fascinante cenário humano, o papel do líder é fundamental. Cabe a ele ser o elemento condutor do propósito do projeto e compreender quando e onde um reforço sobre o propósito é necessário. Recai sobre o líder o privilégio de afinar a mensagem para cada membro da equipe de forma que ela possa ser facilmente compreendida. Este é um dos motivos pelos quais dizemos que um líder precisa ser empático, se identificar com os demais e entender o modo como aprendem. Esta é talvez a missão mais nobre de um líder porque lida diretamente com o aspecto humano do projeto.
Flexibilidade e Adaptabilidade
O mundo talvez não tenha mudado tanto entre 1950 e 2000 como mudou nos últimos 10 anos. O ambiente ao nosso redor, a tecnologia e os comportamentos se modificam com tal velocidade que o que era perfeitamente comum um ano atrás já está obsoleto.
A pauta do dia é a inteligência artificial, ou mais especificamente a IA generativa que hoje está ao alcance de todos. De uma hora pra outra abriram-se enormes possibilidades de ganhos de produtividade ao passo que classes inteiras de trabalhadores passaram a ter seus empregos ameaçados.
A verdade é que mudanças de porte vão continuar acontecendo, só que agora, espera-se, com uma frequência maior. No passado tivemos a invenção da roda, da bússola, da prensa de Gutemberg, do motor, da lâmpada, antibióticos, transistores…. Todas são criações que mudaram o rumo da sociedade. Hoje temos a inteligência artificial e no futuro virão outras criações de igual ou maior impacto.
Estas mesmas transformações ocorrem em projetos, guardadas as devidas proporções. Mudanças dentro do corpo do projeto são inevitáveis e até mesmo esperadas. A surpresa seria se não acontecessem.
Pesquisas confirmam que é imperativo se adaptar. Adaptabilidade é o conjunto de habilidades que dá ao líder a capacidade de escolher um novo caminho, uma nova abordagem, ao passo que as coisas mudam ao seu redor.
A incapacidade de se adaptar é um dos motivos mais frequentemente citados para justificar projetos fracassados. Coincidentemente é também uma das razões mais comuns para a estagnação na carreira de gestores e líderes.
Inteligência Emocional
Existem inúmeras definições de inteligência emocional. Uma que gosto afirma que é o conjunto de habilidades que englobam empatia, motivação, autoconsciência, auto-regulação (que chamávamos de semancol) e comportamento social.
Mas a definição de que mais me impactou diz que inteligência emocional é o que faz você ser mais cuidadoso e se importar com os outros mais do que se importa com você mesmo.
No início da carreira, é fundamental ter certeza de que se está fazendo um bom trabalho. Quando se galga uma posição de líder, no entanto, o resultado do seu próprio trabalho se torna menos relevante. O que importa, neste estágio, é garantir que o time inteiro se saia bem e que produza com qualidade.
Esta transição não é trivial. As habilidades que fizeram de você um excelente profissional não são as mesmas que farão de você um grande líder. Como líder você precisa ser inquisitivo, curioso sobre as pessoas, e deve encontrar uma forma de inspirá-las a melhorar. Em outras palavras, “você deve se importar com elas mais do que se importa com você mesmo”.
Ao fazer isso você cria equipes e projetos de alto impacto e aumenta a sua própria empregabilidade. No relatório Future of Jobs 2020 do World Economic Forum a inteligência emocional foi listada como uma das 12 habilidades mais requisitadas aos líderes contemporâneos.
Comunicação Eficaz
Em 2004 Jeff Bezos, fundador da Amazon, baniu o PowerPoint na empresa. Dali em diante seria necessário apresentar memorandos com narrativa estruturada nas reuniões. Quem não conseguisse usar bem a linguagem teria problemas. O objetivo, ele depois revelou, era forçar os executivos a pensar melhor sobre o poder da comunicação.
É virtualmente impossível encontrar um grande líder que não saiba se comunicar de forma eficaz. Você pode ser um líder extremamente criativo, cheio de ideias, mas se não consegue passar suas visões para o resto da equipe não realizará seus objetivos. No jargão moderno, você não terá seguidores. E um líder sem seguidores deixa de ser líder.
Grandes líderes estudam a comunicação em todos os níveis. De como dar uma entrevista para um podcast a como fazer uma apresentação para mil pessoas ou como se comunicar efetivamente em reuniões remotas, todas são habilidades críticas no mundo moderno.
Uma das características dos bons comunicadores é o poder da simplificação e síntese. Ideias complexas, frases longas com palavras eruditas e conceitos técnicos de difícil compreensão causam enorme tensão cognitiva. O receptor da mensagem gasta mais energia decifrando o que está sendo dito do que analisando o conteúdo da mensagem em si. Ele se sente inferior, na medida em que não consegue entender o que está sendo dito, e passa a ressentir a figura do comunicador.
Gianmarco Armenia, em sua tese “Lazy Thinking: How Cognitive Easing Effects the Decision Making Process of Business Professionals”, de 2013, mostra que indivíduos em estresse cognitivo têm muita dificuldade para tomar decisões. Nestas situações as pessoas perdem a capacidade de pensar de forma concisa e automática, como quando calculamos 1 + 1, e passam a alocar um enorme esforço mental, comum quando executamos algo complexo, como calcular 23 x 47. Uma audiência extenuada por mensagens complexas tende a tomar atalhos e um dos mais comuns é dizer “não, não vamos fazer isso agora”. Ela usa qualquer justificativa para interromper processos de comunicação que demandam muita atenção.
Fica claro que bons comunicadores tomam para si a tarefa de simplificar mensagens e conceitos complexos, tirando esta carga do receptor. O bom comunicador usa palavras comuns e frases curtas, buscando facilidade de compreensão. Expor ideias de forma simples não significa escrever ou falar mal. Pelo contrário. Significa que seus argumentos são mais persuasivos pois são simples de digerir.
Busque sempre humanizar a mensagem. Uma forma de fazer isso é através de metáforas. Pesquisas mostram que o público em geral adora metáforas, as considera engraçadas e acredita que conferem ao orador uma aura de inteligência.
Saber expressar ideias é apenas uma parte da boa comunicação. A outra é saber ouvir, algo que raramente treinamos. Basta notar que existem no mercado inúmeros cursos de oratória, mas tenho dificuldade para achar um de “escutatória”.
Saber ouvir é uma arte que se mistura com a empatia: é saber raciocinar e ver o mundo no ritmo do outro e fazer um esforço para entender o ponto de vista expressado pela outra parte. É salutar admitir que por mais que tentemos, por mais que tenhamos boa vontade, entender o mundo através da perspectiva do outro é difícil.
O professor de filosofia da Universidade de Liverpool, Juan Arana Cobos, executa um exercício com suas turmas que reforça este ponto. Ele pede aos alunos que troquem de óculos. Quem usa, deixa de usar. Quem não precisa, usa o do colega ao lado. Naturalmente que todos passam a enxergar mal. E então ele coloca algumas cenas no monitor e pede para que os alunos descrevam o que veem. É difícil. Alguns alunos se aproximam, buscando ver melhor. Outros se afastam. Outros apertam os olhos buscando melhor foco. O ponto central é que todos precisam fazer um esforço adicional para “ver”. Professor Arana inicia então uma conversa sobre como a vida cotidiana reforça a tese de que só entendemos o mundo se o estivermos analisando sob nossas próprias lentes e perspectivas porque ver o mundo assim é muito mais confortável. Por outro lado, ver o mundo através da lente do outro requer esforço e dedicação adicionais, como os alunos acabaram de descobrir. Professor Arana apresenta, então, as semelhanças entre o realmente ver e o verdadeiramente escutar, aspectos centrais da comunicação.
Entender a perspectiva do outro requer esforço e foco. O bom líder sempre investe tempo e energia para entender o que está sendo dito e, muito importante, a emoção com que está sendo dito. Muitas vezes o desconforto com um processo de mudança está ligado a sentimentos, insegurança e baixa conexão com o propósito. Criar um espaço de interação através de conversas francas entre líder e liderados, por vezes, muda completamente o nível de engajamento do time. Sua percepção de inclusão no processo de mudança e de relevância como colaboradores estimula a sensação de pertencimento que o impulsiona na direção do estado futuro que todos desejam.
Por Nelson Ricciardi Parente – https://www.linkedin.com/in/nelsonricciardi/ – VP HUCMI USA
Este artigo faz parte da série que explora o papel do líder de mudanças organizacionais. Sugerimos que você leia este artigo que inicia esta série: https://gestaomudancas.com/o-papel-do-lider-na-disciplina-gestao-de-mudancas/
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